руководство и персонал

В создании благоприятного климата в коллективе большую роль играет руководитель. Очень многое зависит от его умения и желания создать хорошую трудовую атмосферу. Причем это отнюдь не предполагает ни снижения требовательности, ни заигрывания с людьми. Суть в другом — в умении выявлять, развивать и использовать индивидуальные способности каждого человека, его заинтересованность, чувство ответственности, и, может быть, главное — в умении создать «командный дух», который существует в хороших коллективах, в группах единомышленников, значительно повышая их творческие и производительные возможности.

Людям надо доверять, контролировать их не по мелочам, а по конечным результатам, попусту не дергать и не нервировать. Поэтому предпочтительнее скорее общий, нежели детальный надзор со стороны вышестоящих руководителей, внимание к личным проблемам работников, помощь в решении стоящих перед ними проблем, в частности социально-бытового характера защита их справедливых интересов и прав, а главное — поощрение их участия в принятии решений.

Созданию и поддержанию в коллективе благоприятного морально-психологического климата очень способствуют индивидуальные контакты руководителей всех уровней с персоналом.

Прямые человеческие связи между руководителем и подчиненным очень сплачивают коллектив. Повышают готовность сотрудников работать «не за страх, а за совесть». Устанавливаются эти связи либо в процессе совместной групповой деятельности, когда руководитель трудится в «одной упряжке» с подчиненными, либо в результате групповых или индивидуальных бесед. Причем если совместная работа как фактор сплочения коллектива пользовалась у нас достаточно широко и эффективно, то беседы (особенно индивидуальные) долгое время явно недооценивались. Более того, считалось даже, что они скорее вредны, чем полезны, поскольку якобы способствуют развитию панибратства между начальником и подчиненными, тогда как в отношениях такого рода необходимы строгость и требовательность. Почему-то считалось, что добрые отношении и требовательность несовместимы.


Между тем владельцы предприятий на Западе отнюдь не боялись «разорвать дистанцию» между начальником и подчиненным. Они давно поняли что внешняя демократичность отношений между начальством и подчиненными не только не угрожает организации, но и наоборот — позволяет замаскировать реально существующее неравенство созданием иллюзии «единой семьи».

Проблеме организации индивидуальных бесед между руководителями и подчиненными уделяется чрезвычайно большое внимание. Достаточно, например, сказать, что в знаменитом «Курсе для высшего управленческого персонала», на котором выросло не одно поколение американских менеджеров, методам ведения и организации подобного рода бесед посвящено несколько десятков страниц. Некоторые теоретики менеджмента даже считают, что беседы с людьми играют ведущую роль в успехе начальника.

Изложим некоторые правиле служебных бесед. Прежде всего, к беседе нужно готовиться с учетом особенностей будущего собеседника, а также не упускать из виду не только ее непосредственного повода, но и более общих долговременных целей установления контактов, а именно: создания в коллективе хороших отношений, повышения удовлетворенности людей работой и своей ролью в ней, обеспечения сотрудничества между людьми и взаимопонимания, содействия их индивидуальному развитию в направлении повышения интереса к работе и сознания ее важности для других и для общества в целом.

В начале беседы следует прежде всего «сломать ледок», то есть снять возможные напряженность и недоверие. Хорошо способствуют этому дружеская вежливая манера обращения, проявление интереса к служебным и личным делам собеседника. После того как напряженность устранена, беседа вступает в решающую фазу, в ходе которой нужно выяснить факты, показать собственное понимание вопроса, в случае необходимости дать работнику возможность оправдаться, стимулировать работу его мысли над поставленной проблемой, позволить ему изложить свою позицию. Для обеих сторон, особенно для руководителя, в таких беседах важно умение слушать, воспринимать сказанное собеседником.

Если вернуться к американским рекомендациям, то они вкратце сводятся к девяти правилам:

  1. Поставьте перед собой конкретные задачи
  2. Заранее составьте план беседы.
  3. Выберите время, необходимое для достижений своей цели
  4. Выберите место и время проведения бесед с учетом их влияния на результаты
  5. Прежде чем начать беседу, создайте атмосферу взаимного доверия.
  6. От начала и до конца беседы придерживайтесь основного направления, ведущего к намеченной цели.
  7. Будьте на высоте положения.
  8. Зафиксируйте полученную информацию в пригодной для дальнейшего пользования форме.
  9. Прекращайте беседу после достижения намеченной цели.

Хотя откровенный прагматизм этих рекомендаций несколько шокирует, но в принципе ими можно пользоваться как инструментом, отбросив содержащийся в них манипуляторский дух.


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *